Angélica Vázquez
Yépez
Julián Cometa
Jhonathan Martinez
Omar Alvarez
INTRODUCCIÓN
El juego de la cerveza es un
juego de simulación usado en ambientes de enseñanza donde se puede evidenciar
un número de principios que se deben tener en cuenta en la gerencia de la
cadena de suministros. El juego se plantea bajo el escenario de una demanda
incierta en cada uno de los eslabones de la cadena, los jugadores se enfrentan
a una toma de decisiones correctas que les permita no tener costos por
faltantes pero al mismo tiempo no financiar grandes inventarios. La simulación
del sistema de producción y distribución de cerveza, nos permite conocer como
la estructura del sistema, es decir, elementos e interrelaciones entre ellos y
el todo, determinan el comportamiento del sistema, casi con independencia de
las decisiones que se tomen.
1.
RESULTADOS
DEL LABORATORIO
La resultados de la
realización del laboratorio están basados en la práctica del juego de la
cerveza teniendo en cuenta que en la actividad los personajes (Minorista,
Mayorista, Distribuidor y Fábrica) se evitó cualquier tipo de comunicación
permitiendo la libertad de que cada uno pueda tomar la decisión de pedir la cantidad que crean necesaria
con el objetivo de que cada uno equilibre lo que pide con lo que vende teniendo
en cuenta los la minimización de los costos (Costo faltante y de mantener
inventario).Pudiendo realizar un total de 17 semanas de juego:
Realizando un análisis
de los resultados se puede observar que en un primer término, los minoristas
tuvieron un mejor manejo de sus costos logrando obtener el menor porcentaje de
costos totales (12%) respecto al grupo de personajes seguido del mayorista
(14%), el distribuidor (34%) y por último la fábrica (40%); el aumento en el
porcentaje del distribuidor y la fábrica se denotan por un alto costo en el
mantenimiento de los inventarios pero también se suman los costos por perdida como
se muestran en las gráficas tanto el distribuidor como la fábrica en las
primeras semanas no pudieron sostener la demanda, teniendo costos por faltantes.
Entre la 1era y 7ma semana logro estabilizarse pero ya teniendo el
problema contrario aumentando sus costos
por altos inventarios.
Algo característico
en la gráficas, es que el minorista quien era el que tenía un contacto directo
con el cliente final tuvo unos picos de alta demanda en unas fechas específicas,
lo cual era de esperarse debido a que eran fechas donde habían festividades de
cerveza por lo que se replicó en los siguientes escenarios de la cadena, pero
en fechas distintas debido a que se debe tener en cuenta el tiempo de llegada
(lead time) de la mercancía por lo que se debía prever si se espera un aumento
en la demanda debe pedirse a un tiempo determinado dependiendo al tiempo de
llegada del producto el cual era de 2 semanas.
Observando
el comportamiento el minorista pudo suplir acorde a la demanda, el mayorista la
segunda semana no pudo cumplir y comenzó a llenarse de inventario pero se fue
deshaciendo de él a medida que paso el tiempo para equilibrase manteniendo una
mejor gestión, en cambio el distribuidor y la fábrica
tuvieron altos pendientes que le aumento los costos aún más pues el costo de
faltantes era el doble que el de mantener inventarios.
Pudiendo finalmente
distinguir que al no tener información puede generar entre los eslabones de la
cadena no se ajusten a sus pedidos e incurran en altos costos como lo sucedido
en el laboratorio.
2.
INDICADORES
DE GESTIÓN
Nivel de Servicio
INDICADOR
|
FORMULA
|
MINORISTA
|
MAYORISTA
|
DISTRIBUIDOR
|
FABRICA
|
Nivel de entrega
|
(Total Despachado/ Total Demanda) * 100
|
100%
|
99%
|
87%
|
83%
|
Pedidos Faltantes
|
(Total Pendientes / Total Despachado)*100
|
0%
|
1%
|
15%
|
20%
|
Realizando un análisis de los indicadores de
gestión se observa que el minorista tuvo un nivel de entrega perfecto pues con
un 100% se denota que no tuvo ningún pedido faltante algo que fue decayendo en
los personajes de la cadena anteriores al minorista siendo este el más
eficiente y el menos eficiente la fábrica.
En el indicador de pedidos faltantes se muestra que
el que incumplió en sus entregas en gran medida fue la fábrica siguiéndole no
muy lejos el distribuidor y el mayorista el cual a pesar que tuvo faltantes el porcentaje es mínimo pero
de igual manera se le recomienda mejorar en su gestión.
3. RELACIÓN DE
CONCEPTOS.
Durante el juego se tienen en cuenta varios
conceptos logísticos, como la planeación,
cada uno de los eslabones hacia su planeación de cuándo y cuanto pedir a su
distribuidor, de manera que pudiera mantener inventarios “óptimos”,
El Hecho de simular el comportamiento de una cadena
de suministro, genera una dinámica de
sistemas, ya que desafía cada uno de los modelos mentales, y deja ver como
cada uno de los eslabones trabaja para su propio beneficio sin tener en cuenta
los demás eslabones de la cadena. Igualmente nos permite entender la
importancia de los lead time de los materiales, se vuelve un factor
determinante a la hora de hacer los pronósticos
de la demanda si no tenemos en cuenta estos tiempos de respuesta vamos a
recibir nuestros pedidos a destiempo, generando bien sea costos de inventarios
altos, o costos por desabastecimiento de producto.
4. ¿QUÉ ES EL
EFECTO BULLWHIP? ¿SE PRESENTÓ EN ALGUNO DE LOS ESCENARIOS JUGADOS?
El efecto látigo se inicia ante un
aumento de demanda de un producto por parte de los consumidores. El punto de
venta genera entonces una demanda a su proveedor que será mayor que la demanda
real de los consumidores, para tener stock de seguridad o aprovechar descuentos
por volumen de compra. A medida que se asciende por la cadena de
suministro, la demanda vuelve a crecer porque en cada nivel de la cadena se
añadirán unidades extra para su propio stock de seguridad y beneficiarse de
mejores precios. También se introducirán demoras en el suministro por esperar a
acumular pedidos de mayor volumen y así reducir costes de transporte, lo que a
su vez fomentará la demanda de más stock de seguridad. Y así a medida que se
continúa ascendiendo en la cadena de suministro hasta llegar al fabricante, que
percibirá un aumento de demanda artificialmente magnificada y podría llevarle a
aumentar la producción como respuesta a una demanda mucho mayor que la real.
Durante el ejercicio del juego de la cerveza se pudo evidenciar este efecto ya
que cada uno de los eslabones de la cadena hacia sus pronósticos de inventarios
y realizaban pedidos para poder cumplir con la demanda, sin tener en cuenta que
la necesidad del cliente era inmediata y el lead time de cada pedido era de 2
semanas, de acuerdo a esto los minoristas quienes eran los que recibían el
pedido directo del cliente debían prever la demanda con 8 semanas de antelación
5. ADEMÁS DE
LOS ANTERIORES, ¿CREE QUE EXISTE OTRA TEMÁTICA QUE PUEDA RELACIONAR? ¿CUÁLES Y
CÓMO?
El juego está muy relacionado con el pensamiento
sistémico, ver las cosas como un todo y no como partes individuales, cada uno
de los eslabones (minoristas, mayoristas, distribuidor, fabrica) se preocuparon
por mantener sus niveles de inventarios óptimos que no les causara costos
elevados de inventarios, seguramente la mejor estrategia del juego es NO hacer
estrategia, la comunicación es vital para el alineamiento de toda la cadena,
factor que no se tuvo durante el ejercicio, y cada uno de los eslabones se
inculpaba unos a otros por el desequilibrio en los inventarios.
6.
CONCLUSIONES
- Se recalca
la importancia de conocer el comportamiento de la demanda para prever posibles
desabastecimientos de mercancía. El efecto Bullwhip indica que cuando la
demanda del cliente no varía mucho, los niveles de inventarios y pedidos
pendientes fluctúan considerablemente a través de la cadena
- Cambios
pequeños en la demanda pueden crear efectos colaterales amplificados en toda la
cadena de suministro.
- El punto de
reorden debe ser tomado como un mecanismo de control de inventario, y su
eficiencia depende, de
- que tan
pronto puede comunicarse el almacén a compras, para realizar un pedido a tiempo
y en la cantidad necesaria.
- Un reajuste
a tiempo en el tamaño del pedido permitirá normalizar las fluctuaciones en la
cadena. Se recomienda además, realizar pedidos balanceados ajustados a la
demanda en largos intervalos de pedidos, para reducir los efectos de la
variabilidad de la demanda.
7.
BIBLIOGRAFIA
-
Informe de Resultados de Laboratorio.
Logistica_Gloria_Lopez_17_de_mayo_Beer_Game_1
-
J. W. Forrester, The
beginning of System Dynamics. The Mckinsey Quarterly (4), 5-16, 1995
